3분 안에 핵심을 말하는 법 041. 설명은 이해를 만들고 설득은 선택을 돕는다

설명을 잘했다고 해서 상대가 반드시 동의하는 것은 아니다. 새로운 제도의 목적과 절차를 정확하게 설명해도 상대는 여전히 시행에 반대할 수 있고, 상품이나 서비스를 충분히 이해한 뒤에도 선택하지 않을 수 있다. 업무에서도 마찬가지이다. 담당자가 문제의 원인과 여러 대안을 잘 설명했다고 해서 상사가 그중 하나를 바로 승인하는 것은 아니다. 설명은 상대가 내용을 이해하도록 돕는 일이고, 설득은 그 이해를 바탕으로 판단과 선택을 할 수 있도록 돕는 일이기 때문이다.

설명과 설득의 차이를 모르고 말을 하면 자료는 많지만 결정을 이끌어내지 못하는 경우가 생긴다. 새로운 시스템의 기능을 열 가지 설명하고 도입 사례를 보여주었는데 정작 “그래서 왜 우리 조직이 지금 이 시스템을 도입해야 하는가?”가 보이지 않을 수 있다. 반대로 자신의 제안을 받아들이게 하려고 장점만 강조하면 상대는 중요한 정보를 숨기고 있다고 느낄 수 있다. 좋은 설득은 상대를 압박해서 원하는 답을 얻는 기술이 아니다. 상대가 무엇을 중요하게 보는지 이해하고, 제안의 이유와 한계를 함께 보여준 뒤 스스로 판단할 수 있게 하는 과정이다.

앞의 장에서는 의견이 다를 때 사람을 공격하지 않고 서로의 판단 기준을 확인하며 대안을 만드는 방법을 살펴보았다. 제7장에서는 한 단계 더 나아가 여러 선택지 가운데 왜 특정한 선택이 필요한지를 어떻게 설명할 것인가를 다룬다. 상대의 관심과 판단 기준을 파악하는 방법, 현재 문제와 제안을 직접 연결하는 방법, 장점 뿐 아니라 비용과 위험을 함께 설명하는 방법, 반대 의견을 반영해 제안을 수정하는 방법을 알아본다. 마지막에는 하나의 제안을 30초, 1분, 3분으로 확장하고 실제 선택과 행동으로 연결하는 방법을 살펴본다.

설명과 설득은 서로 연결되어 있지만 목적이 다르다. 설명의 목적은 상대가 어떤 사실이나 개념, 절차를 이해하도록 만드는 데 있다. 새로운 시스템을 소개한다면 무엇이 달라지는지, 어떻게 사용하는지, 언제부터 적용되는지를 알려주면 된다. 반면 그 시스템의 도입을 승인받아야 한다면 기능을 설명하는 것만으로는 부족하다. 왜 지금 필요한지, 현재의 문제가 무엇인지, 기존 방식보다 어떤 점이 나은지, 비용과 위험은 감당할 수 있는지를 판단할 수 있도록 해야 한다. 예를 들어 다음 문장은 설명이다.

무엇이 달라지는지는 알 수 있지만 왜 새로운 양식을 사용해야 하는지는 아직 보이지 않는다. 설득으로 바꾸려면 현재의 문제와 연결해야 한다.

새 양식의 기능을 나열하는 데서 끝나지 않고 현재 문제, 기대되는 변화, 실행 방법까지 연결했다. 상대가 판단할 수 있는 정보가 생긴 것이다. 설득이 필요하지 않은 상황에서 억지로 설득하려고 할 필요는 없다. 직원이 새 제도의 신청 절차를 묻는데 제도의 우수성을 장황하게 설명하면 오히려 필요한 답을 늦게 줄 수 있다. 상대가 단순한 정보를 원하는지, 여러 선택지 가운데 결정을 해야 하는지를 먼저 구분해야 한다. 말의 목적이 설명인지 설득인지 정해져야 넣어야 할 정보도 달라진다.

설득을 ‘상대의 마음을 바꾸는 기술’로만 생각하면 문제가 생길 수 있다. 상대가 충분히 검토한 뒤 자신의 제안을 선택하지 않을 수도 있기 때문이다. 좋은 설득의 성공 여부를 상대가 무조건 동의했는가로만 판단하면 반대 의견을 장애물로 보게 된다. 오히려 설득은 상대가 중요한 정보를 빠뜨리지 않고 선택할 수 있도록 판단의 구조를 제공하는 일이라고 보는 편이 좋다.

이 관점에서는 자신의 제안이 항상 정답일 필요도 없다. 설명하는 과정에서 더 나은 대안이 발견되거나 상대의 우려가 타당하다면 처음 제안을 수정할 수 있다. 설득은 이미 결정한 답을 상대에게 받아들이게 하는 일이 아니라 함께 더 나은 결정을 찾아가는 과정이기도 하다.