제7장 설명에서 설득으로 넘어가는 법
7. 설득의 마지막은 구체적인 선택과 행동이어야 한다
설득이 잘 이루어졌는데도 마지막이 모호한 경우가 있다. 상대가 제안의 필요성을 이해하고 장점에도 동의했지만 정작 무엇을 결정해야 하는지가 분명하지 않은 것이다. “이 방향이 좋을 것 같습니다.”, “긍정적으로 검토해 주셨으면 합니다.”라고 끝나면 실제 행동으로 이어지지 않을 수 있다. 설득의 마지막에서는 상대에게 어떤 선택을 원하는지 명확하게 하는 것이 좋다.
두 부서에서 한 달간 시범운영하는 안을 오늘 승인해 주시면 다음 주부터 준비를 시작하겠습니다.
또는
오늘은 시범운영 여부와 대상 부서 두 곳까지만 결정하고, 확대 여부는 한 달 뒤 운영 결과를 보고 다시 판단하는 것이 좋겠습니다.
상대가 무엇을 결정해야 하는지 분명해진다. 큰 결정을 한 번에 요구하기보다 필요한 경우 작은 결정으로 나눌 수도 있다. 새로운 사업 전체의 예산을 바로 승인받기 어렵다면 소규모 시범사업부터 승인받을 수 있다. “전체 사업비를 확정하기 전에 3개월 시범운영 예산만 먼저 승인해 실제 수요와 운영비를 확인하겠습니다.”라고 제안할 수 있다. 불확실성이 큰 상황에서는 이런 단계적 결정이 상대의 부담도 줄인다. 선택이 이루어졌다면 다음 행동까지 확인해야 한다. 담당자, 기한과 확인 방법이 정해져야 설득이 실행으로 이어진다.
운영팀은 금요일까지 시범운영 대상자를 선정하고 정보관리팀은 다음 주 수요일까지 권한 설정을 점검합니다. 시범운영은 그다음 주부터 시작하고 한 달 뒤 처리시간과 오류율을 검토하겠습니다.
이 정도가 정해지면 논의가 실제 행동으로 바뀐다. 상대가 바로 결정할 수 없는 상황이라면 다음 판단 시점을 정하는 것도 방법이다. “오늘 결정하기 어렵다면 추가로 필요한 비용 자료를 수요일까지 드리고 금요일 회의에서 다시 결정하겠습니다.”라고 할 수 있다. ‘검토하겠다’는 말로 끝내지 않고 무엇을 더 확인하고 언제 다시 판단할지를 정한다.
설득의 목적을 상대가 “내 말이 맞다”고 인정하는 데 두면 동의를 얻는 순간 대화가 끝난다. 그러나 실제 업무에서는 동의보다 실행이 중요하다. 모두가 필요성에 공감했는데 아무도 담당하지 않으면 아무 일도 일어나지 않는다. 반대로 완전히 만족하지 않더라도 기준과 역할에 합의하면 행동은 시작될 수 있다. 좋은 설득의 마지막에는 주장보다 선택이 남고, 선택보다 행동이 남아야 한다. 상대가 왜 선택했는지 이해하고 무엇을 언제 할 것인지 알게 되었을 때 설명은 비로소 설득을 넘어 실행으로 이어진다.
바로 적용해보기
연습 1. 설명을 설득으로 바꾸기
다음 문장은 정보를 설명하는 데 그치고 있다.
새로운 기록 양식에는 필수 입력 항목이 다섯 개 있습니다.
이 내용을 새로운 기록 양식의 사용을 제안하는 말로 바꾸어본다. 먼저 현재 어떤 문제가 있는지 정한다. 기존 양식에서 항목이 부서마다 달라 자료를 다시 확인하고 있다고 가정할 수 있다. 다음과 같이 말해볼 수 있다.
현재 부서별 기록 양식이 달라 최종 취합 과정에서 누락된 정보를 다시 확인하는 일이 반복되고 있습니다. 필수 항목을 다섯 개로 통일한 새 양식을 사용하면 이러한 재확인을 줄일 수 있습니다. 두 부서에서 한 달간 사용한 뒤 누락 건수와 작성시간을 비교해 확대 여부를 결정하는 것이 좋겠습니다.
자신이 실제로 자주 설명하는 내용 하나를 골라 현재 문제 →제안 → 기대되는 변화 → 다음 행동까지 연결해본다.
연습 2. 상대에 따라 같은 제안을 다르게 설명하기
다음 제안을 세 사람에게 설명한다고 생각해본다.
새로운 업무 시스템을 도입한다.
첫 번째 상대는 경영진이다. 비용과 전체 업무효율을 중요하게 본다고 가정한다. 두 번째 상대는 실제로 시스템을 사용해야 하는 직원이다. 교육시간과 업무 불편을 가장 걱정한다고 가정한다. 세 번째 상대는 정보관리 담당자이며 보안과 기존 시스템과의 연동이 중요하다고 생각한다. 세 사람에게 똑같은 장점을 반복하지 않는다. 같은 제안을 유지하되 각 상대가 판단할 때 먼저 필요한 내용을 중심으로 30초 정도씩 설명해본다. 연습이 끝나면 자신에게 묻는다.
나는 제안의 장점을 말했는가, 아니면 이 상대가 선택하는 데 필요한 이유를 말했는가?
연습 3. 반대를 반영해 제안을 수정하기
다음 상황을 생각해본다. 처음 제안은 “다음 달부터 전 부서에서 새 시스템을 사용한다.”이다. 상대가 다음과 같이 반대한다.
현장 교육이 끝나지 않았습니다.
개인정보 권한 설정 오류가 아직 있습니다.
기존 자료를 새 시스템으로 옮기는 데 예상보다 시간이 오래 걸립니다.
세 반대를 모두 억지로 반박하지 않는다. 각각이 실제로 중요한 문제인지 검토하고 처음 제안을 다시 만든다. 예를 들면 다음과 같이 수정할 수 있다.
다음 달 전면 시행 대신 오류가 해결된 두 부서에서 한 달간 시범운영하겠습니다. 정보관리팀은 그전에 권한 설정을 점검하고 운영팀은 시범운영 기간에 교육 방식과 자료 전환 시간을 확인합니다. 오류율과 처리시간이 기존 시스템과 같거나 개선되면 다음 단계에서 적용 범위를 확대하겠습니다.
처음 제안을 유지하지 못했다고 생각할 필요는 없다. 이 연습의 목적은 상대를 이기는 것이 아니라 반대와 새로운 정보를 반영하여 더 실행 가능한 제안을 만드는 것이다.
