제7장 설명에서 설득으로 넘어가는 법
3. 제안은 문제와 직접 연결되어야 한다
설득이 약해지는 가장 흔한 이유 가운데 하나는 제안 자체는 그럴듯하지만 현재 문제와의 연결이 분명하지 않은 것이다. “인력을 추가해야 합니다.”, “시스템을 바꿔야 합니다.”, “교육을 확대해야 합니다.”라는 제안은 그 자체로는 좋은지 나쁜지 판단하기 어렵다. 지금 어떤 문제가 있고 그 제안이 그 문제를 어떻게 줄일 수 있는지를 보여주어야 한다.
고객 문의가 늘어 처리시간이 길어졌다고 해보자. 바로 “인력을 추가해야 합니다.”라고 주장하면 상대는 신규 채용이 정말 필요한지 의문을 가질 수 있다. 실제 원인이 특정 시간대에 문의가 집중되는 것이라면 기존 인력의 시간대를 조정하는 것이 더 적절할 수도 있다. 반복 문의가 많은 것이 원인이라면 자동안내나 절차 개선이 효과적일 수 있다. 따라서 제안은 문제의 원인과 이어져야 한다.
현재 평균 응답시간이 길어진 가장 큰 이유는 오후 2시부터 5시 사이에 문의가 집중되기 때문입니다. 전체 상담 인원을 늘리기 전에 오전 인력 한 명을 오후로 재배치해 2주간 대기시간 변화를 확인하는 것이 적절합니다.
문제와 해결책의 연결이 보인다. 상대는 왜 ‘인력 재배치’라는 방법을 제안했는지 이해할 수 있다. 반대로 문제보다 해결책을 먼저 정해놓으면 자료를 자신에게 유리하게 선택할 위험이 있다. 새로운 프로그램을 도입하고 싶은 사람이 이용자의 불만이나 다른 기관 사례만 찾아 제시하는 경우가 그렇다. 먼저 해결해야 할 문제가 무엇인지 확인한 뒤 여러 대안을 비교해야 한다. 그래야 새로운 프로그램이 정말 적절한 해결책인지 판단할 수 있다.
제안의 크기도 문제의 크기에 맞아야 한다. 한 부서에서 한 번의 오류가 발생했다고 전체 시스템을 즉시 교체하자고 주장하면 해결책이 지나치게 클 수 있다. 먼저 같은 오류가 반복되는지, 절차 수정으로 해결할 수 있는지 확인하는 편이 합리적이다. 반대로 개인정보 유출처럼 한 번의 사고라도 영향이 매우 큰 문제라면 즉각적인 조치가 필요할 수도 있다. 단순히 사례 수만 보는 것이 아니라 문제의 영향까지 고려해야 한다.
문제와 제안을 연결한 뒤에는 예상되는 변화도 설명할 수 있다. “자동안내를 도입하자.”에서 끝내지 않고 “전체 문의 가운데 반복적인 신청 방법 문의를 자동안내로 전환하면 상담 인력이 복잡한 문의에 더 많은 시간을 사용할 수 있습니다.”라고 말한다. 결과를 과도하게 단정하기보다는 무엇이 어떻게 달라질 것으로 예상하는지를 보여주는 것이다. 설득력 있는 제안은 화려한 아이디어가 아니다. 상대가 인정할 수 있는 문제에서 출발해 그 문제를 직접 줄일 수 있는 선택지를 제시하는 것이다.
